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  1. 没有经验一样有优先权

    没有经验一样有优先权 有人会自卑于没有经验,可没有经验不代表你没有这个权力去 招聘求职。很多人是由于特殊的情况转型,成功的案例也非常多。但我们要客观的来说,没有经验转型有可能会成功,但也有可能不成功,主要看个人的潜在能力和努力。 你有没有过这样的经历:你去应聘,却被告知你有所有的技能,就是缺少经验?这是典型的“第22条军规”:没经验,就找不到工作,而找不到工作,就没法积累经验。 但是,经验到底有多重要?在招募经理时,它是否应该成为重要的砝码? 我们不可能根据某一行业中的某一组织得到经验是否有用的普遍结论。但是,如果你希望彻底变革自己的组织,或你所在行业正在经历着翻天覆地的变化,那么,你不妨考虑吸纳那些与传统格格不入的人、那些敢于挑战现有工作方式的人,以及那些缺乏传统“经验”的人。如果不吸纳这样的人进入组织,你在解决问题时可能还会走老路子,这些路子过去可行,但现在可能不再行得通。 同样道理,如果你是一位锐意革新的经理人,希望创造新局面,又甘愿承担风险,那么你可以考虑横向转移,进入公司内部或其他公司一个你没有或几乎没有经验的领域。但不要为缺乏经验而焦虑或愧疚,应该证明“没有经验”也是企业一项不可或缺的资产。你会从全新的视角来观察企业,能够为企业做出传统候选人永远都做不出的贡献。就你个人而言,你也会促使自己以新的方式去学习和发展,而这些方式在熟悉的舒适环境中是不可能出现的。因此,无论是对公司还是对你自己来说,这都会是一种双赢的结果。 [link url="http://www.wealink.com/jobs/"]
  2. 高端人才受年龄约束吗?

    高端人才受年龄约束吗? 按中国传统“三十而立”的说法算来,人了一定年纪就比较不容易找工作,哪怕你是 高端人才,也是举步维艰。35岁可以说正值人生的黄金期,可现如今35岁却成了让年青人眼前一黑的字眼儿,这个门槛已不仅仅横在“吃青春饭”的职业中,就连那些 “非青春饭”的职业现如今也对35岁的年青人亮起了红灯。于是,35岁,似乎一夜间就成了求职中难以回避的尴尬。 针对招聘广告中这种“年龄限制”的置疑,企业给出的理由无非是“年龄一大就没有进取心了”,“35岁以下的员工能让企业更加年轻化、更有活力”,“超过35岁的人家庭负担比较重,身体条件怕吃不消”。但事实上,绝大多数的企业尚未意识到以年龄限制为条件的排他性录用标准,缺乏足够的科学依据和可度量性。为此,人力资源专家针对这种大有愈演愈烈趋势的“35岁现象”也在不断地建议:“不对某一种职位做具体的分析就限制年龄是一种歧视,职位说明书中要分析出年龄和职位有什么关系,给出合理的意见”。但应聘者在如今的买方市场中毕竟处于一种被选择和被挑选的弱势地位。即便有一些人在尴尬之余仍以积极的态度争取其它的就业机会,但仅凭求职者的个人努力,终究无法改变这种流行于社会的年龄限制。 年龄限制对就业机会的侵蚀在我国是近两年才引起广泛关注的,但这种情况在国外却是由来已久的。来自年龄的歧视似乎没什么明确的理由,但却一直根深蒂固地存在着。比如,录用新毕业生年龄限制为25岁,中途录用员工年龄定在35岁,派遣工作人员年龄则是30岁或35岁。身受其苦的各国35岁以上的劳动者,经过多年的 努力终于为自身赢得了工作的权利。目前,国外纷纷出台了反对年龄的限制的法律。 目前,绝大多数的外资企业在本国是绝对不敢公然在招聘广告中设定年龄限制的,但因为我国尚没有这方面的法律和法规,所以“年龄限制”事件,不仅在内资企业也频见于外资企业的招聘广告中。虽然明眼人都知道,年龄限制实际上是一种妨碍效率和公平的主观偏见,但它却正在剥夺着相当一部分人的工作机会和就业权利。这种歧视和偏见不仅加大了社会的就业成本,降低了社会总体福利水平,而且已造成了人力资源不当配置和严重浪费。为此,有识之士呼吁国内尽快出台禁止年龄限制的法律,让更多的35岁的劳动者理直气壮地说:“35岁,我要这份工作。”让求职者的权利真正得到保护,让人才市场健康良性地向前发展。 [link url="http://www.wealink.com/renmai/"]
  3. 职场有毒该如何闯荡

    职场有毒该如何闯荡 职场是个偌大的染缸,有人跌进去爬不上来,有人也许会比较幸运。但不管是你企业高管还是普通的员工,还是一些 上海招聘来的的奇才。不学会如何在职场生存,终究会被始乱终弃的淘汰掉。 其实,一般人在职场中,同样会遇到道德的两难,比如:为了业绩,该不该误导客户或者消费者?为了升职,是否有可能给其他同事埋坑?为了推销,而制造虚假广告与软文?发现问题但怕得罪人而不吭声?等等。 职场是一个鱼龙混杂、真假难辨,黑白不那么分明,灰色蔓延的地方,常常让初出茅庐的大学生迷失,不知道该如何把握自己,是随波逐流呢?还是坚守自己的底线?自己面对的是社会常识、职场常规还是道德沦丧?坚守的东西到底是幼稚还是良心道德? 大部分职场新人会被工作场所改变,他们会按照职场的价值观来决定自己的行为,企业文化对人的价值观与行为的影响是深远的。 这也是所有即将要辞职的人在辞职信中所说的,他自己所无法面对的事情:不能内心无愧地告诉新人,这就是“对”的职场价值;也不忍看到这些职场新人10年后,因为每天被教导如何抓取眼球、如何赚取报酬,而变得对社会不负责任,在这种情况下,他们不可能成为对社会有用的公民。职场有毒,我们该怎么办?是选择逃避还是勇敢的面对?只能是后者,不要先被事实所打败,只有健康的心态加上果断的处置方式,一定能把事情做的漂亮,而且对待所有发生的事情都能解决的游刃有余。
  4. 努力工作也要爱护家庭

    努力工作也要爱护家庭 有很多朋友,有做公务员的,有做CEO的,也有做 招聘网的。基本上大家一起吃饭都会说,“配偶外交”可以“曲线救国”。有的时候,带家属参加商务活动,能起到事半功倍的效果。对此,我从不认可。我虽然只是一个家具公司的小小业务员,但一 直恪守“男主外、女主内”的原则。这些年,我虽然工作很辛苦,但从不把工作上的喜怒哀乐带给妻子,商务活动自然也都是我一个人参加。 最近,我遇到了一个大客户。她是一个女强人,开着一家大型家私商场。如果我拿下这张单子,奖金等于我一年的薪水。为了拿下单子,我多次请她吃饭。可她一再婉拒。任我如何围追堵截,她总能找到合适的理由拒绝。在即将绝望之际,我再次提出邀请。她说:“如果真要吃饭,带着你的妻子一起来吧。”我始终不明白她这是何意,带着我那没见过世面的糟糠之妻上阵,岂不会给我丢人现眼?不过,当妻子听说我要带她参加宴会时,倒有点受宠若惊,一路上一直用温柔的眼神看着我。 或许女人与女人之间天生就有说不完的话题。宴会上,这个女老板一改女强人做派,和我妻子聊起了女性情怀。妻子也心直口快,把我们婚前婚后的糗事翻了个底朝天。任我几次咳嗽示意,妻子就是不知道要停止话题。我当时就想,这个合同完了,回去后,肯定要对她进行“批评教育”。我还暗中发誓:再有商务活动坚决不能带她。没想到,女强人最后却莞尔一笑:“这个合同我签了。” 我弄糊涂了,对这个合同,她之前犹豫不决,为什么忽然下定了决心?女强人笑着说:“因为我在和你妻子的聊天中,看出了你对家庭的责任感和对家庭的爱。”她又说,家具公司就是要让每个人都有一个美好的家,只有热爱家庭,对家庭负责的人,才会明白家具公司的内涵,才是我值得合作的人。 女强人的话,让我开始反思。很多时候,我们都以打拼事业为由,把家庭的冷暖抛在了脑后。但是,一个连家都不热爱的人,又怎么能够真正爱你的工作呢?所以,当我们爱工作前,还是先爱自己的妻子,爱自己的家吧。 [link url="http://www.wealink.com/"]
  5. 你能拿到多少薪酬?

    你能拿到多少薪酬? 在职场中,不论是你高管还是普通员工,也无论你是技术总监还是 招聘其他职位,都会面临一个问题——薪酬。薪酬的问题是每个员工最关心的问题。可以这样说,薪酬管理也是对于几乎任何一个企业来说都是一个比较棘手的问题,这主要是因为企业的薪酬管理系统在设计和分配上要同时体现“三性”,就是既要达到公平性、有效性和合法性三大目标。同时,在制度上给予规范化和明确化。专家就这三点性质给出了如下分析: (1)所谓公平性,是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位上的人以及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。 (2)所谓有效性,是指薪酬系统在大多程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标并不仅仅包括利润率、销售额等方面的财务指标,还包括客户服务水平、产品或服务质量、团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面的一些定性指标的达成情况。 (3)所谓合法性,是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定,从通行情况来看,与薪酬有关的法律主要包括最低工资立法、同工同酬立法或就业促进法等等。然而不仅在这三大目标之间有时会存在一些内在的冲突,即使是在公平性这一目标上,企业往往也处于两难境地。 比如说,员工对于薪酬公平性的一个重要判断基础是本人的薪酬水平与其他同类企业中同类人员之间的薪酬对比状况,其他条件相同的情况下,企业的薪酬水平越高,员工的公平感就会越强。 但是,企业的薪酬水平如果过高,又会对企业形成人力成本压力,对企业的财力(利润)产生不利影响,从而在薪酬的公平性和有效性之间产生了矛盾。 此外,在薪酬管理的合法性和有效性之间有时也会产生类似的冲突。也就是说企业有时在不守法的情况下会有利于增加收益,比如不遵守最低基本工资的规定给工人支付工资(包括加班费的合法支付)。 因此,企业在很多时候必须而且要不遗余力地在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目标之间找到相对的平衡点,才是企业有效激励员工的薪酬管理模式。 [link url="http://www.wealink.com/"]
  6. 年底收尾的“福利菜单”

    年底收尾的“福利菜单” 每个公司在制定福利计划前,包括需要针对公司招聘的时候对员工的承诺,要记得 销售总监的豪言壮语。人力资源部门首先对福利总额进行预算评估,即根据一个福利工作年限,进行福利总额预算,确定广义范围内的福利发放总额。这个福利总额包括法定福利必须的支出、原有自定固定项目的费用支出以及当年的福利弹性部分的支出总体规模。 确定好福利池的规模后,接着要做的就是开展福利需求调查。人力资源部门,对上一年度的公司整体福利分配和使用情况,做个汇总分析,使大家了解到公司的福利费用都集中使用在哪些方面,并把各项福利的享受情况加以概述。之后的调研采用分类选择和补充说明的方式,同时还要在问卷中请员工填写个人最期望的福利内容,当然,为了使福利调研能行之有效,公司可以提供几项福利内容,供员工选择。在这样既集中又民主的操作方式下,人力资源部门收集到了目标明确的调研报告。 “人要衣装,更要内涵”。福利项目不仅需要包装,更要内容实在,符合员工需求。A公司在福利项目包装的基础上,开展了定制个性化的福利菜单,使员工成为福利制定的主人。员工可以根据具体福利内容,选择搭配自己需要的福利,最后由人力资源部核定福利价格后执行。如:A公司将“员工管家”项目中健体、强身栏目根据年龄阶段,再加以细化。占员工总数50%的25岁以下的员工,通常会选择体检内容较少的低价格体检套餐,而将多出的福利费用用于选择价格高的健身卡。年龄在35—45岁的员工则会将福利的重心移到心理咨询和检查全面的体检卡上。“我的福利我做主”,个性化福利最重要的作用就在于更加关注了员工的需求。 [link url="http://www.wealink.com/jobs/xiaoshouzongjian"]
  7. 薪酬始终是个心病

    薪酬始终是个心病 年底的时候,不仅仅是做年度总结以及新年度的规划这么简单,员工薪酬非也是一个非常头疼的问题。那如何让员工读懂福利, 财务经理这个位置进来的时候,承诺的是否能兑现? 越来越多的企业开始意识到员工福利政策对于降低员工流失率、提升员工对企业满意度的重要性。可俗话说“众口难调”,每位员工都希望能享受到符合自身需求的福利,那么作为设计这道“年度大餐”的人力资源经理们,又该如何规划呢? Lisa是家中等规模外资制造型企业的人力资源经理,她为了能了解到员工对福利计划的需求情况,最近开展了一次调研。调研结果却令她大跌眼镜。她本以为大家聚集的焦点应是对于福利内容的要求上,可有80%的员工却反馈不清楚公司给他们提供了哪些福利。这究竟是怎么一回事呢?原来,虽然在员工手册上,有公司福利的专栏介绍,但伴随时间流逝,员工对此也就淡忘了。年底公司会张榜公布年度的福利费用使用情况,可员工觉得那是公司的公文宣传,生硬又无趣,也就很少会去钻研。那么怎样才能让员工读懂福利呢? 设计通俗易懂的福利菜单为体现福利政策的规范性,便于员工了解公司为其提供的福利情况,不妨由人力资源部出面为每位员工准备一份固定格式的福利计划书。计划书里面分别列出公司普及型福利费用,如:每个月公司为员工支付的社会保险费用、住房补贴费用、交通补贴、午餐补贴等以及年休假;个性福利费用,如:当年度公司为该员工提供的培训费用等。同时可以把这些福利费用,制作成显示出百分比的福利类别图表,这样简明扼地就讲解清楚了员工福利的构成。 [link url="http://www.wealink.com/jobs/caiwujingli"]
  8. 人力资源的圈里有多大?

    人力资源的圈里有多大? 作为企业来说,人力资源部门是不能缺少的,但他们在公司的权力范围到底有多大,公司招聘比如 软件工程师这样的人才或者普通员工仅此而已吗? 关于人力资源部是否有足够的权力这个话题?我曾经走访过十几家企业,也许不具代表性,但可以说明一点问题。在我走访的企业中,有的企业人力资源部负责人权力足够大,大到老板没在家,就由人力资源部负责人当家。但也有的企业人力资源部负责人权力足够小,小到什么程度呢?人力资源部负责人就是管"后勤"的,老板直言"人资部"就是"不管部",别人不愿意管的就给人资部管。 有人问,人力资源部的权力与绩效考核有什么关系?关系重大!因为绩效考核肯定会触动一些人的利益,从而引起这些人抵制。如果没有足够的权力,就会导致绩效考核在抵制中流于形式或不了了之。此外,绩效考核不仅是人力资源部的事情,而是全公司、全员的事情,如果没有足够的权力让其他部门积极配合,仅靠人力资源部之力,这样的绩效考核肯定是没有意义和效果的。所以,实施绩效考核之前,要先看一下人力资源部在组织体系设计中是否有足够的权力,否则凭一个"不管部"的角色去做绩效考核,肯定是辛辛苦苦却换来一场空。 在企业中经常会见到这样的案例,在企业开始实施绩效考核时,老板会信心满怀,表示会全力支持,但是当一套方案实施一两个月,还没有取得较好的效果时,老板的信心就开始打折扣了,最后在一些人的抵制下,就失去耐心了,最终方案流产。 而实际情况是,任何一套方案都难以在短时间内解决问题,何况是事关公司整体发展的绩效考核。所以,开展绩效考核之前,我们应该先看看老板是否有足够的耐心,如果没有足够的耐心,建议还是先做好老板的工作。否则,你在条件不具备的情况下强制推行,最终结果却不尽如人愿。 总的来说,绩效考核已经是一个老生常谈的问题,但不管如何"老生",绩效考核仍要常谈。因为,管理缺乏考核就等于缺乏一个扎实的基础。 [link url="http://www.wealink.com/jobs/ruanjiangongchengshi"]
  9. 公司文化也包含考核文化

    公司文化也包含考核文化 每个在职场奋斗人的来说,考核是压力也是东西,比如一个 运营总监(coo,首席运营官)的你,是否会认同这些理念? 文化重不重要?非常重要。企业越大,文化的影响力和制约力就越大。可以说,技术能力、市场影响能力这些显性能力决定企业能否走得稳,那么企业文化就决定企业能否走得远。如果一个企业在文化上出错了,那么这家企业一定不会走得很远,最终会步入歧途而消亡。 同样,在绩效考核上也是这样,为什么在很多企业推行绩效考核都非常难呢?为什么阻力很大呢?除了与绩效考核体系不健全有关系外,最大的原因就是缺乏绩效考核文化。大家从心眼里怀疑绩效考核,抵制绩效考核,认为这个东西纯属没事找事干,或者就是为了让我多干活,少发奖金和工资给我。而没有认识到,绩效考核一方面是让大家在有目标的状态下工作,完成目标得到自己应有的奖励,另一方面是通过绩效考核让大家发现自身存在的问题,从而不断改进,不断提升自己。假若在这样一种状态下考核,结果可想而知,因为大家都不配合你,大家都从心里抵制你,无论多么好的东西,肯定会无疾而终。 因此,在进行绩效考核之前有必要进行一次客观的摸底调查,员工喜欢绩效考核吗?对绩效考核有正确的认知吗?如果大家都很反感,那么绩效考核就要从贯彻学习开始了,让大家在学习中感知,再辅以激励的方案,让大家接受它。 [link url="http://www.wealink.com/jobs/coo"]
  10. 你的工作规范吗?

    你的工作规范吗? 作为每个职场人来说,规范的工作是对自己能力的衡量,比如一个 技术总监,能力是一个体现,规范也是另外一个体现。 有人说,什么年代了,还谈岗位说明书,哪个企业会没有岗位说明书呢?事实上,有很多企业没有岗位说明书。以前,我走访调查的时候,就看到一家企业没有岗位说明书。没有岗位说明书怎么工作呢?每天,下级就等着上级吩咐,上级叫下级干什么就干什么。 没有岗位说明书怎么考核呢?简单式考核,张三这个月应该打多少分呢?李四应该打多少分呢?让我想想,张三这个月表现似乎还不错,90分吧。李四似乎差了一点,85分吧。这就是没有岗位说明书的员工考核状态。这种状态,无论是普通员工,还是管理者都不愿意看到,更不用说要掏出真金白银的老板呢。从本质上来讲,这无论是对员工的成长,还是对企业的发展,都是一种慢性自杀。所以,做绩效考核第二步,要审视是否每个岗位都有岗位说明书,而且岗位说明书必须是规范的。何为规范呢?最基本在两点:第一,符合公司实情的,不是一味COPY别人的;第二,是可变动的,不是一成不变,一锤定音的。 绩效考核难的是什么?大家都知道,关键就在于两点,第一点就是考核指标的设定,这点关系着很多方面;第二点就是考核跟踪,做好了这两点,基本上绩效考核就成功了一大半。指标设定很重要,为什么考核跟踪也很重要呢。其实,这就是绩效考核中的一个重要误区。很多人都认为指标设定了,然后就可以等着考核结果了。但是人的能力有强弱之分,也许能力强的人,你把目标告诉他,他就会给你一个结果;而有的人,你把目标告诉他,还要不断跟着他,扶着他,否则他可能达不到目标。假若公司都是能力强的人,还无所谓。如果公司能力弱的人比较多,在规定的时间内,大家都没有达到目标,这应该怎么办呢? 事已至此,为了确保公司绩效考核推行下去,并取得应有的结果,就应该在公司内建立从上至下的命令系统和从下至上的汇报系统,并制定制度,明确每个岗位汇报的对象,汇报的时间,汇报的频次。只有通过这样的汇报,上级知道下级做到哪一步了,下级知道上级对于自己的动态评价,适时调整自己的方法和策略,确保达成目标。否则,按照目标一确定,指标一制定的策略,如果达成目标了大家都高兴,如果没达成目标就只能怨天尤人了。 [link url="http://www.wealink.com/jobs/jishuzongjian"]
  11. 绩效考核对阵效率工作

    绩效考核对阵效率工作 想到在企业中生存下去,就必须知道绩效的重要性,这是企业给员工的动力,同时也是自己给自己的一个动力。 职场技巧中的窍门不是每个人能做的到。 绩效考核为什么会失败呢?其根本原因是没有把握好基础,在没有基础的条件下,一哄而上,自然在乱中难以取胜。绩效考核已经是一个老生常谈的问题,但不管如何"老生",绩效考核仍要常谈。因为,管理缺乏考核就等于缺乏一个扎实的基础。 现在谈绩效考核,会存在一些情况。一种情况是老板很心动,因为有了绩效考核,一切管理都很简单了,知道谁应该升职了,谁应该降级了;有了绩效考核,知道奖金可以怎样分配了,销售人员应该怎样进行监督了。但另外还有一种情况,那就是HR的反应很茫然,在茫然中有一种默然。怎么又是这个呢?绩效考核,能够有1%的企业成功就很不错了。理论都是建立在理想的环境中,在理想中谈绩效考核,谁都可以说个一二。但现实操作中,听到绩效考核的字眼,HR肯定会抱怨连篇。 为什么会有这样的差别呢?老板的期望没有错,HR的抱怨也没错。这两种鲜明的反差,其实更说明了一个事实,绩效考核在很多企业还没有推行下去,或者说推行得很失败。为什么会失败呢?其根本原因是没有把握好基础,在没有基础的条件下,一哄而上,自然在乱中难以取胜。所以说,做绩效考核之前,我们要看看有没有基础,够不够资格。如果资格都不具备,实施绩效考核就应该三思了。 [link url="http://www.wealink.com/zhijing/"]
  12. 好马也可以吃回头草

    好马也可以吃回头草 中国有句俗话叫好马不吃回头草,但在今天看来,作为企业的一方不仅需要摒弃这种思想,更是要营造一种欢迎好马吃回头草的氛围和机制。在 面试技巧都竞争激烈的今天,得人才者得天下,让离职人才再次回到企业重操旧业不仅可以给企业的人才竞争力增色不少,更是可以带来诸多益处:其一,可以大大节省人力成本,研究发现:一个员工离职后,企业从寻找新员工到顺利接受所花费的人力成本高达原供职员工薪水的1.5-2.5倍,而关键人才的替换成本更是不可想象。其二,可以在员工心目中树立企业以人为本,宽容大度的形象。其三,此举将会增强企业的向心力和凝聚力,尤其是对那些吃回头草的人来说,他们将会更加珍惜现有的工作就会,为企业的发展鞠躬尽瘁。除此之外,对内部人才也可以起到一个很好的警示作用,告诫他们,外面的世界很精彩,外面的世界也很无赖。 企业的发展离不开培训,人才的成长当然更是离不开培训。对于企业的人才来说,其不仅关注眼前的现实利益,自己能否在企业得到进步和成长,企业能否为其提供学习的机会也是他们十分关注的。 比如一位 广告创意总监所说:如果一个人具备有市场价值的工作技能,就意味着可以在市场上获得更高的薪酬。然而,如果你重视帮助员工学习与成长,那么他们更可能愿意留在公司,因为他们知道你真心关注他们的最大利益。同时培训也是企业塑造人才,提高竞争优势的重要手段之一。对人才开展培训,既可以增强企业的核心竞争力,促进企业战略目标的达成,也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一,满足员工个体的自我发展的需求,提高员工的组织归属感,增强企业凝聚力和向心力。当然在为人才提供培训的机会时,一定要遵循个性化和实用性的原则,力争将员工的培训要求与企业的发展战略进行二合为一。 [link url="http://www.wealink.com/zhijing/"]  [link url="http://www.wealink.com/zhijing/"]
  13. 管理者应学会画“大饼”

    管理者应学会画“大饼” 如果留住人才,首先在 公司招聘之后就应该有充分的准备,具有竞争力的薪酬是一个无法回避的问题若是缺失这个根基的稳固性,那其他的诸多留才策略只能是空中楼阁,可望而不可及。研究表明,薪金仍然是留住人才的第一要素。给人才具有竞争力的薪酬,从某种意义上讲,既是人才满足基本物质需求的需要,同时也是对人才价值在物质层面的认可,无形之中将会增强人才的荣誉感和组织归属感。正所谓好马配好鞍喂好草才能跑得快,对于关键性人才给予关键性薪酬不仅是一种显性的价值回报,更是对其隐性的一种鞭策。 管理学教授格雷厄姆(GeraldGraham)就工作场所潜在的激励因素做了一项研究。结果发现,员工最重视的五个激励因素中,有三个是与赞赏、鼓励有关,即出色完成工作任务后,上司亲自致谢,上司书面致谢以及个人得到公开表扬。在现实的管理中,的确也是如此。在管理中,企业的管理者不要吝啬赞赏和鼓励的语言,正如管理大师坎特(RosabethMossKanter)所说:薪酬是权利;认可是礼物。在工作中多给一点开口即成的礼物,让员工快乐的同时让自己也快乐,何乐而不为呢! 虽然画饼不能冲饥,但这只是从实实在在的物质感受来讲,从心理层面来说,画饼不仅能适度缓解饥饿,更是能激发内在的潜能。在企业管理中,向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略,这不仅会给他们带来不可想象的前进动力,更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明,当企业的愿景契合了人才内心真正的愿望时,将会产生出一种强大的驱动力,能使人才极具敬业精神,自觉投入,乐于奉献,因为在他们看来此时的工作不仅是谋生手段,更是一种组织责任,无形地推动着他们为了这个责任的完成而努力奋斗。 [link url="http://www.wealink.com/company/"]
  14. 如何找到你要的“千里马”

    如何找到你要的“千里马” 留才从人才招聘开始,这绝非是言过其实。调查显示,如果采用不正确的 高薪职位招聘方法,将会导致近乎50%的新员工会在进入企业后的6个月内选择跳槽,而跳槽的主要原因就在于人职不匹配,也就是我们经常说的好马没有配好鞍或好鞍配的不是好马.但是企业若是能够运用规范化的招聘方法,尽可能全面地获取应聘者的信息,并将其与岗位的需求,企业文化相对比后作出录用决策将会将离职率降低至10%以下。可见招聘是否规范直接从源头上关系到留才能否成功。因此,企业在招聘工作中一定要坚持人职匹配,人事相宜,做好应聘者的测评工作,既不进行人才低消费,也不实践人才高消费,只有这样才能保证所招募的人员是合乎企业需要的合适人才。 若是一个企业内部存在南郭先生式的人才,那么这家企业就别想留住人才。因为南郭先生式的人才存在不仅仅是浪费了企业所提供的资源,更为严重的是将整个企业的公平、公正的氛围予以毁坏。而若是企业缺乏一种公平、公正的氛围,企业中真正的人才价值得不到公正认可和体现,这就必然会促成人才外流。因此,清除组织内部的南郭先生对于留才来说就显得颇为必要。当然,在清理南郭先生出局的同时也不能忘记了搜寻企业内部的千里马。具体到我们的人力资源管理中,也要学会在企业内部寻找千里马,千万别犯打着灯笼在外招才而让企业内部的千里马骈死于槽枥之间的低级错误。 [link url="http://www.wealink.com/jobs/"]
  15. 四招搞掂你的“小BOSS”

    四招搞掂你的“小BOSS” 如果某一天,一个年轻小BOSS“空降”在你的部门,作为资深老员工,该如何和他们相处呢?作为一种特殊的 人才招聘技巧来说,若邻职经分享四招,来帮你应对。 1.尊重第一 不要散播八卦消息 如果因为老板比你年轻就心有不甘或不服气,那你可就大错特错了,因为他之所以能坐到这个职位,肯定有过硬的专业技能或其他一技之长。所以最明智的做法是尊重老板,而不是散播和讨论关于老板及其年龄的八卦消息,将注意力放在工作上,这是获得老板青睐的最佳途径! 2.提高自己的技能 如果你的老板很年轻,你需要在很多地方给予他更多支持和帮助,无形中加大了工作量,心里难免会有抱怨。其实往好的方向想想,这是一个难得的锻炼机会,你能接触到更多以往不曾了解的事务,对于自己的职业生涯大有好处。 3.学会主动秀出自己 不要害羞,主动说出你的特长,遇到拿手项目时主动请缨。如果担心自我表现太过高调而不敢表现,那你可能永远也不会引起老板的注意。当然要讲究方式方法,和老板说话时注意态度要不卑不亢、实事求是,不能夸大事实吹牛,让老板知道你在哪些领域有良好的技能和经验,这样都便于他放心交给你更多事情。 4.学会成为一个引导者 遇到一个比你年轻的老板,由于你丰富的经验和历练,可能会和你讨论一些问题,甚至向你请教。这时候千万别仗着自己是老江湖就端架子。你可以通过谦逊、友好、客观的态度,来告诉老板你的想法,这样既充分表达了自己的意见,又给足老板面子,当然会受到重用。 [link url="http://www.wealink.com/jobs/"]
  16. 如何能留住顶尖的人才?

    如何能留住顶尖的人才? 在当前的环境下公司到底要怎样做才能留住他们的顶尖人才呢?比较常见的答案应该是更高的薪酬。一部分人是被强烈的经济利益所驱动,但这部分人的数量经常被过分夸大。肯耐珂萨公司的调查数据显示,“雇员薪酬”(工资和福利)并非是促使雇员对公司忠心的惟一因素。相反,雇员将“老板的认可”列为使自己尽忠职守最重要的因素之一。 这正是公司解决人才损耗问题的重要应对办法──要对经理进行 招聘求职的培训,让他们做得更好。以下则是使员工更加忠于自己的工作和公司的一些要素:1.工作可以充分发挥员工技能和特长;2.有明确的业绩标准,并向员工传达;3.员工能够获得有效完成工作所需的培训;4.员工有明晰的个人职业发展道路;5.员工受到经理的尊敬,可以有尊严地工作。 而这些要素在很大程度上都受控于员工的直接领导或主管。因此,公司应为各级主管配备一定的工具,使其可以成功管理并留住下属。 当然也有些公司认识到了这点,也开始为高层管理人士组织培训,但这些培训大多没有针对性,只是简单断定一种管理模式可以适用于所有员工。作为管理人士,应确定什么是其直接下属最为看重的,并因此调整自己的管理方案,而找到这些共通行为的一个绝佳方法就是从自己的优秀领导者那里学习,向他们询问是哪些行为促使他们的下属对自己的工作和公司都如此尽心、满意和忠心。如果你可以打探到这些行为并让其他经理人也学习掌握,就会大大有助于关紧人才流失的“后门”。 有些经理人会自然而然地对员工进行未雨绸缪的管理,而有些则需在管理方面下番功夫,确保经理人做到以下几方面也许会对他们的工作起到很大的作用:1.亲自与每个员工打交道,将员工作为平等的个体对待,而不仅仅视为下属;2.对下属勤问“有什么需要我帮助的吗?”;3.多向下属提供反馈和认可,可以是简单地拍拍员工肩膀,或说声“干得不错”;4.让员工知道,管理层会为他们提供支持;5.不断地与下属进行有关职业发展的讨论。 [link url="http://www.wealink.com/jobs/"]
  17. 同事聊天也要讲究尺度

    同事聊天也要讲究尺度 一般而言,公司同事聊天,最终的话题还是可能会回归到大家都关注的热点之一,就是工资。但公司都会规定禁止内部之间互相打听薪水收入,但总有些爱管闲事的人对别人的薪水赶到好奇。 高端人才要想在职场中摸索,千万不要随意泄露自己的薪资状况,这不仅有利于公司内部安定团结的维持,同时也为自己和老板省去不少麻烦。别轻易亮底你的工资,必要时学会冷处理可以帮你安全度过尴尬时刻。 在办公室中,除了工作上的业务往来之外,还要面对形形色色的各种话题,有时会不可避免的谈论到薪资。这是一个职场敏感话题,除了要避免过多打听别人的收入外,自己也不宜将薪资情况轻易透露出去。合理而又有礼貌的拒绝谈论薪资待遇,悦己快乐职场帮你轻松解决! 璐璐有个刚结婚不久的女同事,平时没有别的爱好,酷爱八卦,专门以打听其他同事的隐私为乐。今天问“你和婆婆关系怎么样”,明天问“你家买房子时多少钱一平米”,后天又问“小B的老公在哪儿工作啊,看样子家里很有钱嘛”。问完了问题就会聊些家长里短,让人心烦。璐璐所在的业务部门,每个月的奖金与当月工作任务直接挂钩,连续好几个月,璐璐的业绩都非常突出,所以收入也颇为丰厚。爱打听的这个女同事又坐不住了,一个劲儿地询问璐璐到底拿了多少奖金。璐璐快要抓狂了,要是平时她打听个有没有男朋友、什么时候结婚的事,还能胡乱搪塞过去,可现在这个问题叫她该怎么回答呢? 人人都会有好奇心,好奇别人的生活情况、感情状况、人际交往情况,尤其在那些薪资不透明的公司里,大家更会好奇同事的薪水究竟是多少。  [link url="http://www.wealink.com/renmai/"]
  18. 把合作发挥到极致

    把合作发挥到极致 业务部门缺乏人手,需要像 上海招聘这样网络人才。作为部门经理的你,是把这个难题甩给HR部门,放手不管,还是亲力亲为,自己控制整个招聘的过程呢?经理人更理解职位的需求,而HR人员知道如何使用面试技巧,发现应聘者的能力。因此,经理人在招聘新员工时,要与HR人员建立良好的关系,互相合作,找对人才。 明确要找哪类型的员工。负责招聘的业务经理要和HR人员讨论你的期望和可以动用的资源。经理人不要吝于花费时间和HR人员一起讨论,制定正式的岗位说明书,列出职位所需要的知识和技能,考虑应聘这个职位的人也许会希望有什么样的职业发展机会、什么样的个性和价值观与企业的文化相匹配、以及薪酬水平。 分工,明确各自应该承担的责任。在招聘开始之前,经理人就要和HR人员一起商量,谁来面试应聘者,谁给应聘者发工作通知,谁负责新员工的入职流程。提前分工,可以使双方都很明确各自的职责,并且配合对方的工作。 确定HR人员的参与程度。要为某个职位找到最佳人选,需要对这个职位有一个基本的了解。因此,经理人要给HR人员适当讲解相关的内容。如果HR人员具备了相关的知识,他就可以做初步的筛选,否则,经理人就得亲自做这项工作。 互相交流经验。HR人员能熟练使用面试技巧,发现应聘者的能力、弱点、价值、职业的渴望度、与不同个性的同事合作的能力。他们也会告诉应聘者一些信息,比如公司的管理风格、增长机会和盈利等。HR人员不仅可以让经理了解应聘者的个性和工作风格,也可以让应聘者了解公司和职位的情况。 此外,HR人员还可以帮助经理人提升招聘技巧。经理人明确了职位需要的技能后,就要在面试中去发现员工是否具备这项能力。HR人员可以指导经理人怎么问问题,怎样使用一些细节的面试技巧和策略。 知道何时掌控大局。首先接触面试者的总是HR人员,而经理人要掌控招聘的第二个阶段,也就是确定入围的最终人选和入职的时间。最后,由HR人员调查应聘者的学历和职业背景,并且起草录用信。 [link url="http://www.wealink.com"]
  19. 人才和网站的各种需求

    人才和网站的各种需求 大公司通常都有自己的招聘网站。你应该如何设计你的 招聘网站以招到更多高质量的人才呢? 第一,不要单纯把它当作一个招聘网站来“经营”,要把它当作一个社交网络。参考一下Ning这个网站,即使是刚接触网络的菜鸟们也可以借助Ning的工具,在很短时间内创建好自由定制的社交网络服务。这能大大提高你的网站的吸引力。 第二,让招聘官们写博客。博客能给外界提供更多可信的信息。当应聘者成为某些招聘官的博客的粉丝时,他会不断来看这些博客,这样就促使他与你公司建立起一种关系。 第三,打造适应不同应聘者需要的不同内容。同样的信息,你可以给分析型的应聘者准备数据、事实和图表等,给更喜欢看文字描述的应聘者准备直观的文字或图片。 第四,举行网上研讨会。定期举行这种活动,可以帮公司聚拢人气,而且给人们提供机会以了解你公司正在做什么,他们是否能融入你公司。 第五,举行竞赛。这也是一种聚拢人气、打造关系的好办法。人们喜欢那些能够提供即时反馈的网站,喜欢那些允许他们动手而不只是看看的网站。 如果你希望成为一家快速增长的企业,那么在招聘新员工就必须把以下两点牢记在心。 第一,协调性。协调性问题探讨的是这个新人能给企业带来哪些活力与技能,他是否能适应企业的文化。招聘新人,一定要评估他对新工作以及随工作而来的挑战的热情程度。另外,确保他具备完成工作所必需的技能。与企业文化的适应也是必须考量的一个指标,也就是说他必须认可这里的做事方式。 第二,可变换性。可变换性指的是公司招聘这个人并非只为今天的某个岗位,而且还为这个岗位日后的发展变化考虑了。你的员工必须如同孙悟空一样会七十二变,能不断适应新的工作方式、新的理念与新的工作要求。 [link url="http://www.wealink.com"]
  20. 应聘失败的差距 招聘失败的原因

    应聘失败的差距 招聘失败的原因 没有哪一位应聘者能够完美无缺地适合一个职位。即使被聘用的员工是最适合这个职位的,他的个人能力与职位的要求之间总还是会有一些差距,但是精明的公司不会等到被聘用者就位后才发现这些差距而措手不及。 成功的面试过程会有多项重要的结果。它将确定应聘者与职位本身之间较吻合的地方,并找出公司需求与应聘者能力之间的差距。 如果差距确实存在,面试的过程应该能够得到关于应聘者的足够多的信息,以查明公司是否能通过一些措施弥补或消除这些差距。可能应聘者只需要再学习一门课程,或者只需要公司内部某个人花费较短时间帮助和培训新的被聘用者即可。 在应聘者明显与职位存在差距的情况下,许多公司错误地抱着一切都会变好的愿望。招聘负责人相信,只要被聘者真正开始工作,熟悉公司的文化就能适应职位的要求。实际上这种情况很少发生。最后公司对新员工横加指责,而实际上应该责怪的是公司自己。 在竞争激烈的劳动力市场,如果公司在知道应聘者个性或能力与“职位简档”有严重差距的情况之下仍然聘用,则可能会导致失败的结果。 精明的公司可以坚持已见继续聘用此员工,不过应对如何弥补他的差距有清楚的打算与计划: 公司可能通过动用公司的其它资源以弥补这些差距; 公司也可以对该个职位作新的定义,以适应新员工的能力与特点,某些职责可以分给其它的职位。 招聘失败的原因很多是因为公司对于应聘者能做什么及不能做什么并不是十分清楚。也许仅仅只是因为他们喜欢应聘者会面和打招呼的方式,或者是因为他们比较欣赏应聘者的教育水平,但是并没有作出全面的考虑,结果基于错误的因素做出聘用决定。 最重要的是,负责招聘的人员应该尽量避免将应聘者之间一一对比。他们真正需要的是将每一位应聘者与职位本身进行比较。 通过确定“职位简档”与“应聘者简档”, 招聘经理人甚至在他们真正与任何一位应聘者会面之前就能够大大增加成功长期聘用的机会,而长期稳定的员工队伍对于公司的发展的重要性是不言而喻的。 [link url="http://www.wealink.com"]
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