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看了保证不后悔的5则企业管理寓言故事

    内容简介:寓言故事胆小精悍,但总是能引人深省,让人有所领悟,我特意从企业培训网www.gctmba.com上挑选了5则关于企业管理的寓言故事。这5则企业管理寓言故事寓意深刻,并且结合了企业管理的详细论说,一定要看,不看后悔。

故事一 老农与石头
    有一位老农的农田当中,多年以来横亘着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁头,还弄环了他的中耕机。老农对此无可奈何,巨石成了他种田时挥之不去的心病。
    一天在又一把犁头打环坏之后,想起巨石给他带来的无尽麻烦,老农终于下决心要了结这块巨石。于是,他找来撬棍伸进巨石底下。他惊讶地发现,石头埋在地里并没有想像的那么深那么厚,稍使劲就可以把石头撬起来,再用大锤打碎,清出地里,老农脑海里闪过多年来被巨石因扰的情景,再想到可以更早些把这桩头疼事处理掉,禁不住一脸的苦笑。
    从这则寓言故事中,我们领悟出企业管理中的道理:遇到问题应立即弄清根源,有问题需要立即处理,绝不拖延。企业管理中,往往会遇到反复出现的问题或不良现象,如若讳疾忌医或拖延了事,积压下来,就必然给企业造成困难,甚至使企业的生产经营活动无法正常进行,严重时还会威胁到企业的生存。所以,对企业管理中出现频率较多的问题,不应回避,应抓住苗头,及时调查,追根溯源,找出解决问题的途径和办法。

故事二 猴子实验
    科学家将四只猴子关在一个密闭的房间里,每天喂很少食物,让猴子饿得吱吱叫。几天后,科学家从房间上面的小洞里放下一串香蕉,一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前,可是当它还没有拿到香蕉时,就被机关所泼出的热水烫得全是伤,当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时,一样被热水烫伤。于是众猴子只好望“蕉”兴叹。
    几天后,实验者换了一只新猴子进入房内,当新猴子肚子饿得也想去吃香蕉时,立刻被其他三只老猴子制止,并告知有危险,千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入房间内,当这只猴子想吃香蕉时,有趣的事情发生了,这次不仅剩下的三只猴子制止它,连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。
实验继续着,当所有猴子都已换过之后,没有一只猴子曾经被烫过,上头的热水机关也取消了,香蕉唾手可得,却没有一只猴子敢前去享用。
企业禁忌经常故老相传,虽然事过境迁、环境改变,大多数的组织仍然恪守前人的失败经验,平白错失大好机会。

故事三 猎杀骆驼
有一位父亲带着三个孩子,来到沙漠猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大:“你看到了什么?” 老大回答:“我看到了猎枪,还有骆驼,还有一望无际的沙漠。” 父亲摇摇头说:“不对。” 父亲以同样的问题问老二。老二回答说:“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪,还有沙漠。” 父亲又摇摇头说:“不对。” 父亲又以同样的问题问老三。老三回答:“我只看到了骆驼。” 父亲高兴地说:“你答对了。”
制定目标才能产生效果,秘决就是“明确”二字,成功的目标,必须是明确的。进一步说,目标要具体化、要量化。对于企业而言,一个时期的战略目标必须是明确、具体的;对于一个团队来说,行动的目标也必须是明确的、具体的,只有这样,才能让全体成员明确下一步努力的方向,才能对全体成员产生巨大的激励作用。有了明确、具体的目标,不管具体到哪一个阶段,也不管在实现目标的进程中遇到了什么意外的情况或问题,都能够保企业或者团队成员调查自己的工作任务和努力程度,保证能始终朝着既定的目标前进。

故事四 培养老鹰而非训练鸭子
    老鹰和鸭子表面上看虽然有很多相似的地方,但从本质上它们却是两种截然不同的动物。
    老鹰不会有太多的鸣叫,它们在高空盘旋注视四面八方,用犀利的目光追寻猎物,并以最快的速度捕获猎物;而鸭子却只能在水面上生活;它们几乎没有任何能力去争取什么。同时,鸭子整天都会嘎嘎叫,换句话说,除了只会嘎嘎叫以外,它什么都不做。在处理问题时,这不是一个很好的办法,因为那只是光说不练,缺乏执行力,于事无补。
    在你的公司里,你要懂得辨识老鹰和鸭子,只会嘎嘎叫的鸭子,通常都会找一些理由及借口来掩饰自己的错误及无能,好一点的鸭子会将问题反映出来,老鹰不仅会主动去发掘问题,而且还会主动寻求最快的且最有效率解决问题的方法,所以对公司的贡献度也最大。因此对于识货的老板来说,拥有一只老鹰远胜过拥有十只甚至更多的鸭子。

故事五 木桶定律
    众所周知,一只木桶能盛多少水,并不取决于桶壁上最高的那块木板,而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶定律”或“木桶理论”。根据这一核心内容,“木桶定律”还有三个推论:其一,只有当木桶壁上的所有木板都足够高时,木桶才能盛满水;只要这个木桶里有一块不够高度,木桶里的水就是不可能是满的;其二,比最低木板高的所有木板的高出部分是没有意义的,高得越多,浪费就越大;其三,要想提高木桶的容量,应该设法加高最低木板的高度,这是最有效也是惟一的途径。与木桶定律相似的还有一个链条定律:一根链条最薄弱的环节和其他环节一样承受着相同的强度,那么链条越长,就越薄弱。
    对一个组织来说,构成组织的各个部分往往是参差齐的,而劣质的部分往往以决定了整个组织的水平。“最短的木板”与“最弱的环节”都是组织中有用的一部分,只不过比其它部分稍差一些,你不能把它们当做烂苹果扔掉。因此,管理的真正意义就是去修补最短的那块木板。