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企业应当如何管理好富员工?

在眼下的中国,一家企业上市,一夜之间涌现及格式亿万富翁、上百个千万富翁的故事已经屡见不鲜,甚至连公司前台小姐的身价都上了百万。然而,就在股权激励带来财富效应,刺激人们的眼球、心脏和神经的同时,为数不少的企业家已经意识到了这种现象背后的问题—大家更看重生活质量了,工作的激情及效率大不如前了。

那么,该如何控制这种“股权激励综合症”的风险呢?结合中国企业的实际经验和教训,笔者总结了三个有效的办法,即“二次激活”、“兵权转置”和“机制优化”。

二次激活
所有“二次激活”,就是要引导被激励对象建立更高的价值追求,使之处于“饥饿”状态,才能“激活”他们。如何二次激活?办法很多,最高境界是让大家建立事业感、重塑创业意识,为了事业的满足感、个人的荣誉感、社会的责任感而努力工作;最损的办法也有,比如建立公司的“富人俱乐部”,使大家为高端的物质享受如游艇、豪宅、高档俱乐部、高尔夫等而感到钱不够花甚至透支,有时也有作用。从这种意义上看,我们就不难理解为什么这些年来奢侈品市场在中国高速增长,从某种程度上说,奢侈品所创造的所谓生活格调,其实也是一种对小富、新富的激励,让他们为一种另类的生活而不断努力。

兵权转置
所谓“兵权转置”,其实很简单,既然现在公司给予的汇报不能令已经获得优厚汇报的团队感到刺激,那就找觉得刺激的人来坐这个位子,这些人刚刚开始创业,甚至连自己的居所都没有,他们年轻、有冲劲,愿意牺牲生活质量,可以拼命工作,为什么不把舞台让给他们,让合适的人来做合适的事?试想,如果当年的“十八棵青松”都还在重要的岗位上,能否有今天国际化的联想集团?今年“两会”的焦点话题之一就是收入悬殊问题,作为企业,我们为什么不可以给更多有意愿、有冲劲的人以机会,没有人脉,恐怕这些都不是理由,王侯将相,宁有种乎?我们哪个管理者不是后天努力而成长起来的?

机制优化
所有“机制优化”,这个话题比较复杂。首先,笔者一贯的主张是激励要适度。我家鱼缸里的金鱼经常换,不是饿死的,而是被我儿子喂食太多撑死的—激励过度本身就是一种策略失误。这可以从日本企业发展的三大神器之一—“年功制”略见一斑。年功制将人的价值、汇报按时间的等差序列安排,这样,人在一生中的激励是相对均匀的,不会突然感到“范进中举”也不会“看不到明天”,这种激励模式塑造了日本企业员工的长期努力与忠诚,这就是机制。再比如,享受股权激励的人无非两种:一种是对企业有历史贡献、但当前价值已经不大的人,另一种是对企业当前发展至关重要或掌握着关键资源的人。对于有历史贡献的人,最好的方式是让他们退出管理层,进入董事会、监事会、委员会等,甚至“下野”,不再参与企业的经营。对于对企业发展至关重要的人,要采取配备助理、扶手、减少下属数量、减少管辖范围等方式,在令其充分发挥关键作用的同时,降低其工作强度、工作责任,顺应其工作状态的自然衰减,有意识地实现梯队的上位与无缝对接,没有机制的配套与承接,新老团队的交接不可能有效、高效地完成。

一部分人先富起来之后怎么办,这个问题不仅在考问企业,也在考问社会,更在考问我们民族的价值追求,这一问题不解决,中国就没有真正意义上得中产阶级,而股权激励的负面效应也将逐步凸显。

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