彩程设计——创业团队的方向调整
ifanr：你们内部没有使用互联网公司产品经理这样类似的叫法和体制，那采用了什么体制？好处是什么？
我们没有产品经理这个说法，但有个对应的称谓叫“船长”。产品经理这个称谓在我们这个团队就好象程序员一样不招人待见，基本上“你们全家都是程序员”在我们这儿就算是骂人最狠的话了（笑）。当然，我没有嘲笑产品经理和程序员的意思，我只是想说，在彩程这样一个设计师文化主导的团队里面，我们天生会对正经刻板，不够好玩的东西有距离感。我们团队是个纯扁平的体系，所有人的名片上都没有印Title，也没有印职位。我们内部的管理体制叫做“海盗船”模式，产品的掌舵人是“船长”，具体参与设计和开发的人叫“船员”。
其实不管叫产品经理也好，船长也罢，核心就是需要有一个人对产品的设计有绝对的话事权。这个人选，在我们团队里，不是至上而下委任的（比如CEO委任一个人当产品经理），而是自下而上产生的。比如你有好的ideal，理论上就可以申请做一个新的产品并担任船长。首先，你的产品定位、市场和财务规划必须通过CEO领衔的市场营销团队的评估（我们不做那种只做用户量但不考虑盈利的产品，开始做产品的第一天就必须考虑盈利）；其次，你得招募到愿意上你这条船的船员（其他人有拒绝上船的权利，除非他们自己认为船的方向没错，船长的技术和人品也都值得信赖），如果满足以上两个条件，你的船就可以出海了。CEO和市场营销团队会辅助船的远航，并根据当初设定的阶段目标来阶段性地验收成果并决定这艘船是否继续、加油、调整还是停航。在船航行期间，船长就是最大的老大，做出的决策连CEO都无权阻止，管理层和其他人只有建议权。除了每周五必须到公司进行面对面分享和交流以外， 船长和船员在什么地方办公，什么时间办公均由自己决定，没有船长的同意，管理层也无法支配和调度船上其他船员的资源。年终该产品刨去成本之后净收益的30％会归船长来支配，他可以都奖励给自己（这样可能下次就没人跟他干了），也可以根据船员的贡献进行合理分配。我们团队的成员都有个基本的工资基数，平时没有意外就按照这个发放，一些临时性的奖励政策，比如某某船员工作比较辛苦或者做出了特殊贡献，船长可以评估后决定给他发多少。在我们团队当中，大家基本工作层面上的能力都很优秀，但基本的技术和技能之外，总会有些人商业眼光和创新能力会更胜一筹，或者管理能力以及人格感染力上更胜一筹，也唯有这样的人，才能成为新一代的领军人物。至于能领成什么样，拿成果来说话，拿数据来说话就好。对于管理层而言，要考虑的不是我们什么时候才能成功，而是在这之前我们能承受多少次失败——每个个体越强，团队成长得越迅速，我们离成功也就越近。
原文链接：http://www.ifanr.com/43637
我们没有产品经理这个说法，但有个对应的称谓叫“船长”。产品经理这个称谓在我们这个团队就好象程序员一样不招人待见，基本上“你们全家都是程序员”在我们这儿就算是骂人最狠的话了（笑）。当然，我没有嘲笑产品经理和程序员的意思，我只是想说，在彩程这样一个设计师文化主导的团队里面，我们天生会对正经刻板，不够好玩的东西有距离感。我们团队是个纯扁平的体系，所有人的名片上都没有印Title，也没有印职位。我们内部的管理体制叫做“海盗船”模式，产品的掌舵人是“船长”，具体参与设计和开发的人叫“船员”。
其实不管叫产品经理也好，船长也罢，核心就是需要有一个人对产品的设计有绝对的话事权。这个人选，在我们团队里，不是至上而下委任的（比如CEO委任一个人当产品经理），而是自下而上产生的。比如你有好的ideal，理论上就可以申请做一个新的产品并担任船长。首先，你的产品定位、市场和财务规划必须通过CEO领衔的市场营销团队的评估（我们不做那种只做用户量但不考虑盈利的产品，开始做产品的第一天就必须考虑盈利）；其次，你得招募到愿意上你这条船的船员（其他人有拒绝上船的权利，除非他们自己认为船的方向没错，船长的技术和人品也都值得信赖），如果满足以上两个条件，你的船就可以出海了。CEO和市场营销团队会辅助船的远航，并根据当初设定的阶段目标来阶段性地验收成果并决定这艘船是否继续、加油、调整还是停航。在船航行期间，船长就是最大的老大，做出的决策连CEO都无权阻止，管理层和其他人只有建议权。除了每周五必须到公司进行面对面分享和交流以外， 船长和船员在什么地方办公，什么时间办公均由自己决定，没有船长的同意，管理层也无法支配和调度船上其他船员的资源。年终该产品刨去成本之后净收益的30％会归船长来支配，他可以都奖励给自己（这样可能下次就没人跟他干了），也可以根据船员的贡献进行合理分配。我们团队的成员都有个基本的工资基数，平时没有意外就按照这个发放，一些临时性的奖励政策，比如某某船员工作比较辛苦或者做出了特殊贡献，船长可以评估后决定给他发多少。在我们团队当中，大家基本工作层面上的能力都很优秀，但基本的技术和技能之外，总会有些人商业眼光和创新能力会更胜一筹，或者管理能力以及人格感染力上更胜一筹，也唯有这样的人，才能成为新一代的领军人物。至于能领成什么样，拿成果来说话，拿数据来说话就好。对于管理层而言，要考虑的不是我们什么时候才能成功，而是在这之前我们能承受多少次失败——每个个体越强，团队成长得越迅速，我们离成功也就越近。
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