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如何组建并管理一支高效成功的团队

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在网络这个竞争激烈的行业,单兵作战的成功率是越来越低,于是乎,团队成了一个新的冲击点,一个好的团队就是配合默契,互相补位。除了把自己负责的工作做到最好,还有主动帮助、支援队友,一个好的团队能够给你带来直接的效益和不可估量的冲击力。同时,也有很多朋友在组建自己的团队的时候,
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遇到这样或者那样的麻烦和问题,那么希望鲁泉的这篇文章能够给你带来一点点的启发或者收获。


什么是有效率的团队


团队的定义 有多少教科书就有多少种关于团队的解释,这里把团队定义为:团队是由员工和管理层组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。


团队的构成要素


团队有几个重要的构成要素,总结为


1)目标(Purpose)


团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,知道要向何处去,没有目标这个团队就没有存在的价值。


2)人(People)


人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的,所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意,有人定计划,有人实施,
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有人协调不同的人一起去工作,还有人去监督团队工作的进展,评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标,在人员选择方面要考虑人员的能力如何,技能是否互补,人员的经验如何。


3)团队的定位(Place)


团队的定位包含两层意思:


△ 团队的定位,团队在企业中处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式激励下属?


△ 个体的定位,作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?


4).权限(Power)


团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关,一般来说,团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小,在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。


团队权限关系的两个方面:


(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。


(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大,团队的数量是否足够多,组织对于团队的授权有多大,它的业务是什么类型。


5.计划(Plan)


计划的两层面含义:


(1)目标最终的实现,
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需要一系列具体的行动方案,可以把计划理解成目标的具体工作的程序。


(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标,从而最终实现目标。


团队和群体的区别


群体的概念:


两个以上相互作用又相互依赖的个体,为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息,作出决策,帮助每个成员更好地担负起自己的责任。


团队和群体的差异


团队和群体经常容易被混为一谈,但它们之间有根本性的区别,汇总为六点:


(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人;团队可能就不一样,尤其团队发展到成熟阶段,成员共享决策权。


(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致,但团队中除了这点之外,还可以产生自己的目标。


(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异,群体的协作性可能是中等程度的,有时成员还有些消极,有些对立;但团队中是一种齐心协力的气氛。


(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任,而团队中除了领导者要负责之外,每一个团队的成员也要负责,甚至要一起相互作用,共同负责。


(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的,也可能是相同的,而团队成员的技能是相互补充的,把不同知识、技能和经验的人综合在一起,形成角色互补,从而达到整个团队的有效组合。


(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和,团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。


群体和团队的实例区分


(1)举例


下面四个类型,哪些是群体?哪些是团队?


△ 龙舟队


△ 旅行团


△ 足球队


△ 候机旅客


实际上,龙舟队和足球队是真正意义上的团队;而旅行团是由来自五湖四海的人组成的,它只是一个群体;候机室的旅客也只能是一个群体。


(2)举例


NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队,由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队,跟冠军队比赛,这个明星队是团队还是群体,或其它组织?


明星队是团队还是群体,有一些争议。
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这里的看法是:明星队至少不是真正意义上的团队,只能说是一个潜在的团队,因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练,还没有形成一个整体的合力,当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队,在国外也有人叫它伪团队。


团队对组织的益处


团队组织所带来的积极影响


△ 提升组织的运行效率(改进程序和方法)。


△ 增强组织的民主气氛,促进员工参与决策的过程,使决策更科学、更准确。


△ 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。


△ 在多变的环境中,团队比传统的组织更灵活反,应更迅速。


团队对个人的益处


工作压力由大变小


责任共同承担


团队成员的自我价值感增强


回报和赏识共享


团队成员能够相互影响


所有成员都体验到成就感


管理方法论!


管理者的五种能力


1、 激励的能力


“血胆将军”巴顿(1885年~1945年)是二战时期的美国名将,以勇猛凶悍出名,甚至被人视为为了取得战斗胜利,不惜牺牲士兵性命的将军。,巴顿对部队这个组织的团队管理有其独到之处,即使以今天的眼光来看,也有许多值得今天的经理人学习的地方。下面,就根据巴顿的一篇战前演说来具体分析。 (见附件)


明确团队使命和目标


在我们的现实中,往往是组织的高层领导对使命和目标了如指掌(因为是他们自己制定的),但却忽略了基层的执行者。这样,即使为实现目标而制定的计划再天衣无缝,也会由于执行层知其然而不知其所以然,出现执行偏差。


巴顿显然明白这一点,在演说一开头,
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他就开宗明义,十分明确地提出,你们到这里来,有三个目的,“保卫家乡和亲人”;“为了荣誉”;“真正的男子汉都喜欢打仗,既然参赛,就要赢”。这三个目标层次分明,第一个可谓是物质层面的目标,打败纳粹,保家卫国。按照一般的做法,只提出这一个目标,也可算合格了。但巴顿并不仅仅局限于此,他又提出两个精神层面的目标。这又可以分为两个方面。一方面是荣誉的要求。这是指美国军队的荣誉,此前美国军队从未打过败仗。而这份荣誉需要当下的每一个士兵来共同维护。这是一个针对集体的精神目标。另一方面,巴顿又针对士兵个人提出精神目标,在战斗中成为一个真正的男子汉,勇敢地去争取胜利。这三个目标,是物质和精神的结合,是集体和个体的结合。当每一个士兵都明确了解后,就为巴顿下一步的激励埋好了伏笔。


做好动员激励


每一位员工就像一台发动机,给予他们明确的使命和目标,就如同已经在油箱中加满了油。接下来要做的是把发动机打着火———激励。


任何组织管理,首先是把两个成员看作是一个独立的人。而每一个人都有追求快乐、逃避痛苦这两种基本需求。员工激励也要从这两点入手。


巴顿首先做的是消除士兵将上战场的恐惧感,他以一个身经百战的老兵的身份这样说:“不要怕死。每个人终究都会死。没错,第一次上战场,每个人都会胆怯。如果有人说他不害怕,那是撒谎。你们不会全部牺牲。每次主要战斗下来,你们当中只可能牺牲百分之二。真正的英雄,是即使胆怯,
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照样勇敢作战的男子汉。有的战士在火线上不到一分钟,便会克服恐惧。”“大家要记住,敌人和你们一样害怕,很可能更害怕。”这几段话并不避讳战争会带来死亡,也不否认每个人都会胆怯害怕,但巴顿还指出实际上死亡率并不高,而且更重要的是,敌人也会害怕。这样的说辞,实事求是,毫无隐瞒,对消除士兵的恐惧起到了很好的作用。 1 b8 v0 ~) K2 N% J


接下来,巴顿又为他的下属描述了一个美好的远景梦想(以使他们积极地去追求快乐)。巴顿说:“凯旋回家后,今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格。 20年后,你会庆幸自己参加了此次世界大战。到那时,当你在壁炉边,孙子坐在你的膝盖上,问你:‘爷爷,你在第二次世界大战时干什么呢?’你不用尴尬地干咳一声,把孙子移到另一个膝盖上,吞吞吐吐地说:‘啊……爷爷我当时在路易斯安那铲粪。’与此相反,弟兄们,你可以直盯着他的眼睛,理直气壮地说: ‘孙子,爷爷我当年在第三集团军和那个狗娘养的乔治•巴顿并肩作战!’。”这样的激励不但让士兵们彻底消除了对死亡的恐惧,巴顿还为他们描述了20年后的生活的那一句话,简直能让他们热血沸腾,勇往直前,奋不顾身。


强调组织内的分工合作


目标明确了,激情发动了,但这还不够。要想完成团队的任务,还需要不折不扣地执行,而执行当然需要合作。巴顿很清楚,要想达到团队的目标,靠一个人绝对是不行的。要想实现最后的终极目标,离不开建立在合理分工基础上的密切合作。


巴顿这样说:“军中每个战士都扮演一个重要角色。千万不要吊儿郎当,以为自己的任务无足轻重。每个人都有自己的任务,而且必须做好。每个人都是一条长链上的必不可少的环节。”“每个人都应完成他的任务。每个人都应对集体负责。每个部门,每个战斗团队,对整个战争的宏伟篇章,都是重要的。”


拉近管理层和执行层距离


出色完成了上面三个步骤,应该说,巴顿团队管理已经让人刮目相看了。但他不愧是个管理的高手,深知士兵的心理。他还有一记妙招来拉近管理层和执行层的距离。这一点也正是值得今天的经理人学习的地方。


在演讲中,巴顿满嘴脏话,就像一个老兵油子,而且在提到他自己时,也称之为“狗娘养的巴顿”。很显然,巴顿并没有顾及作为一个将军的尊严,也没有高高在上地大摆架子,而是把自己当成了普通一兵。这样的低姿态,反而加强了士兵的认同感,让士兵在心理上觉得巴顿永远和他们在一起,激励着他们一直向前(大家千万不要学歪了,要真正懂得下属的心理)。


通过这篇短短10分钟的演说,巴顿成功地完成了战前动员。巴顿的做法体现了在执行艰巨任务时团队管理的精髓,这已经在血与火的战场上得到了最严密残酷的验证。


要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作,就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”,实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。


如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作,更能使员工体会到自己的作的成就感。


激励的方式并不会使你的管理权力被消弱。
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相反的,你会更加容易的安排工作,并能使他们更加愿意服从你的管理。


优秀的管理者不仅要善于激励员工,还要善于自我激励。 作为一个管理者,特别是高层管理者,每天有很多繁杂的事务,及大量棘手的事情需要解决,另外,还要思考公司的发展和未来。即便如此,管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。 自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式,可以把压力转化成动力,增强工作成功的信心。


针对不同的人采取不同的激励方法:


指挥型的激励技巧:指挥型的员工喜欢命令别人去做事情,面对这一层次的员工,领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点:


支持他们的目标,赞扬他们的效率;


领导者要在能力上胜过他们,使他们服气;


帮助他们通融人际关系


让他们在工作中弥补自己的不足,而不要指责他们;


避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作;


容忍他们不请自来的帮忙;


巧妙地安排他们的工作,使他们觉得是自己安排了自己的工作。


别试图告诉他们怎么做;


当他们抱怨别人不能干的时候,问他们的想法。


关系型的激励技巧:关系型的员工关注的对象不是目标,而是人的因素,他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工,领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧:


对他们的私人生活表示兴趣,与他们谈话时,要注意沟通技巧,使他们感到受尊重;


由于他们比较缺乏责任心,应承诺为他们负一定责任;


给他们安全感;


给他们机会充分地和他人分享感受;


别让他们感觉受到了拒绝,他们会因此而不安;


把关系视为团体的利益来建设,将受到他们的欢迎;


安排工作时,强调工作的重要性,指明不完成工作对他人的影响,他们会因此为关系而努力地拼搏。


智力型的激励技巧:智力型的员工擅长思考,
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分析能力一般很强,常常有自己的想法。这类员工喜欢事实,喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候,应该注意到:


肯定他们的思考能力,对他们的分析表示兴趣;


提醒他们完成工作目标,别过高追求完美;


避免直接批评他们,而是给他们一个思路,让他们觉得是自己发现了错误;


不要以突袭的方法打扰他们,他们不喜欢惊奇;


诚意比运用沟通技巧更重要,他们能够立即分析出别人诚意的水平;


必须懂得和他们一样多的事实和数据;


别指望说服他们,除非他们的想法与你一样;


赞美他们的一些发现,因为这是他们努力思考得到的结论,并不希望别人泼冷水。


工兵型的激励技巧:工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致,处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工,领导者要采用的激励技巧有以下几点:


支持他们的工作,因为他们谨慎小心,一定不会出大错;


给他们相当的报酬,奖励他们的勤勉,保持管理的规范性;


多给他们出主意、想办法


2、控制情绪的能力


一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候,很少有下属敢汇报工作,因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价,这是很自然的。


一个高层管理者情绪的好坏,甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪,有可能会影响到公司的的整个效率。从这点意义上讲,当你成为一个管理者的时候,你的情绪已经不单单是自己私人的事情了,他会影响到你的下属及其他部门的员工;而你的职务越高,这种影响力越大。


当管理者在批评一个员工时,也要控制自己的情绪,尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控,最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外,有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评,这种批评方式可能言语不多,但效果十分明显,特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同,它是有意的,情绪处于可控状态。


虽然控制情绪如此重要,但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多,特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言,控制情绪显得由为困难


3、幽默的能力


幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。


管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果,幽默可以使工作气氛变得轻松。 在一些令人尴尬的场合,恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属,这样不会使下属感到难堪。当然,对于那些悟性较差或顽固不化的人,幽默往往起不了作用。


幽默不是天生的,幽默是可以培养的。再呆板的人,只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人,在竞选总统时,别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来:每天背一篇幽默故事。


幽默不是讽刺,讽刺别人会使人厌恶,甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处,会产生很不好的影响。


4、演讲的能力


优秀的领导者都有很好的演讲能力,特别是那些著名的政治家,无一例外是演讲的高手。


演讲的作用在于让他人明白自己的观点,并鼓动他人认同这些观点。从这点出发,任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。


管理者演讲的对象不一定是很多人,可能仅仅是自己个别的下属;演讲的场所不一定是在会场上,很可能是在与下属沟通时。


演讲的意义并不局限于演讲本身,演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反应能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。


一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比,与其他因素无关。也就是说,即便一个口才很笨拙的人,只要不断的去演讲,就会成为演讲高手。


培养自己演讲能力的唯一可行办法就是去演讲,如果你比较胆怯,可以在人少的场合演讲。实际上,演讲最难的就是第一次,只要克服了心理障碍,演讲并没有什么难度。即兴演讲演练


5、倾听的能力


很多管理者都有这样的体会,一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理,你只需认真地听他倾诉,当他倾诉完时,心情就会平静许多,甚至不需你作出什么定来解决此事。


这只是倾听的一大好处,善于倾听还有其他两大好处:1、让别人感觉你很谦虚;2、你会了解更多的事情。


每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的,并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下,友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够成为下属的倾听者,他就能满足每一位下属的需要。


如果你没有这方面的能力,就应该立即去培养。培养的方法很简单,你只要牢记一条:当他人停止谈话前,决不开口。


管理的七种方法


分权管理 (猴子管理法则)


分权就是转交责任,一个上级不是什么决策都自己作,而是将确定的工作委托给他的下级,让他们有一定的判断和独立处理工作的范围,同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来,可以更多投入本身的领导工作。


漫步管理


漫步管理的意思是:(尤其是)最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他--就像“漫步”那样在企业转悠。


企业领导从第一手(直接从职工那里)获知,职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且,上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。


结果管理


上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样,更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属,而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。


目标管理


扁鹊的医术


魏文王问名医扁鹊说∶「你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?」


扁鹊答说∶「长兄最好,中兄次之,我最差。」


文王再问∶「那么为什么你最出名呢?」


扁鹊答说∶「我长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去,只有我们家的人才知道。我中兄治病,是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病,是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。」


文王说∶「你说得好极了。」


事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补,有时是亡羊补牢,为时已晚。


上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。例如目标为:销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样:提高工作意愿和参与责任。此外,下属们共同追求要达到的目标,促进了团体精神。


例外管理


领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时,就属于例外情况了:这必须由上司决定。


同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于:什么是“正常”业务,什么是例外?因此经常要检验决策范围。


参与管理


下级参与有些问题,尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时,职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。


这样做可以提高对企业目标的“认同”。


系统管理


对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统,这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关、更换和维修)。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。


管理者的十大禁语


1、我是××的人——团队建设问题


2、大家给我一个面子——员工关系问题


3、你在这里好好干,旺季结束后我提拔你做副经理——激励问题


4、你们要好好做,做不好我把你们几个都开掉——忧患意识问题


5、××是我们的业务骨干,大家谁都不许惹他——骨干员工问题


6、再等××几分钟——守时问题


7、××比较捣蛋,你们不要与他接近——内部团结问题


8、你们密切关注××的动向,并及时向我报告——办公室政治问题


9、这几个人没有一个好东西——人才优势调动问题


10、我就是不在***干了,老板也会提我当部长——骄傲自大问题本文由:印天下网 www.yintx.com